2016年4月20日，以“放緩之下，轉型之機”為主題的“2016食品飲料創新論壇”（FBIF & Food Show 2016）在上海龍之夢大酒店揭開大幕，本屆論壇吸引了800多位來自全球知名的食品飲料企業的生產商的中高層管理者的參與，共同探討進入“新常態”增速放緩的食品飲料行業如何尋求並實現創新並實現跨越式發展。本次會議上，來自億滋中國的總裁馬儒超做了精彩的發言，以下是演講實錄：

我做食品飲料有30年的經驗，一半的時間是在中國15年。今天是我在中國的16個年頭，我1990年來到中國，當時是負責開發發展中市場，我曾經在寶潔公司、高露潔公司、吉百利等工作過，現在又到了億滋（中國）。對於我個人來說，我的優點在於我能夠從第一線的角度，看到了中國城市化過程和工業化過程，看到了中國是人類曆史上第一個這麼大規模經曆變化的社會。

今天我想介紹一下跨國公司在中國的增長，這樣大家就不需要複製我們的錯誤。我希望通過我的介紹，大家可以知道跨國公司應該如何把握中國的增長。

90 年代跨國公司的成功模式

首先回顧我們曆史上成功的經驗：
90年代在中國成功的關鍵，當時很簡單，你要在北京、廣州、上海等地建立自己的橋頭堡；緊接著擴張二三線城市；第三要去最優秀的大學招最優秀的員工；第四找到分銷商安排鋪市；第五激進地做市場推動；第六學漢語；第七升職加薪；第八周而複始。

我這樣表達的目的是想告訴大家，90年代生活很簡單。你可以不需要動太多腦筋。但是在中國生活的黃金年代要吃苦。據我了解，西方花了200年完成了工業化，中國隻花了20年。可以說在中國生活的每一年都濃縮了在西方國家的好幾年的進程。

中國市場的發展速度非常快。在這快速增長的市場，西方國家享有規模經濟的優勢，在這樣的前提下，我們跨國企業大多都享有充分的決策權，即使是級別很低的人都有決策權，在我看來這也是我們能夠快速決策市場而成功的原因之一，因為我們在近距離接觸市場。


90 年代之後，規模經濟成為跨國企業有且僅有的優勢

90年代，跨國公司曾經成功的十條原因包含“規模、全球融資、創新、以很低的成本捕獲消費者”等等，但自從在2000年開始，中國的公司已經追上來了。我們還能利用的優勢有且僅有“全球規模經濟”。

這個時代已經不是規模經濟為主導了。競爭越來越激烈，很多本土企業已經比跨國公司厲害。在新常態之下，跨國公司和本土品牌甚至需要相互學習。

外國人意識到，在增速放緩的市場經濟環境下，中國對跨國公司的損益很重要，拿到了來自總部的幫忙，不光是明白市場怎麼做，還要懂得怎麼傳播，怎麼去跟大老板傳播同時讓老板支持你。

億滋國際在2007年的增長率相當不錯，2007年我們相對前一年增長了4倍。增長主要來自於收購達能、吉百利等。（其中吉百利是2010年收購的）。

2014年增長有稍許停滯，我們花了一年時間去看能做什麼，所以在2015年又獲得了9%的增長，但那一年很多公司的增速都有所下滑。

如何陷入窘境又走出窘境

那麼，我們如何陷入窘境又走出窘境？
在中國做市場，成功的關鍵要素有兩點。現在中國的市場消費者中，有5億農民入住城市。市場往下滑的原因是分銷已經不能往下走了。渠道已經非常完善，導致消費數據在進入高原期之後出現下降。這並不僅僅是經濟下行或者總部支持不到位的原因。

如何保證現有分銷渠道賣到越來越多的地方呢？在中國想推動成功，必須有分銷網絡和有合適的價格點，並且產品的組合要比較間接。

一些快消的產品需要追蹤。我們可以通過尼爾森的數據調查了解到，隨著分銷往上走，市場會往下降。一旦我們分銷的網絡陷入陷阱，發展放緩之後，營銷部門的解決辦法是要打折、創新部說要創新產品。團隊軍心不穩，導致市場層麵的定價就不穩定。分銷也會碎片化。消費者眼花繚亂，不知所措，甚至會去會買別的產品。這種情況下，會影響品牌戰略價值。更會丟失我們的消費群體。

那麼，我們需要去意識到我們分銷會碎片化。現在產品品牌價值下降。批發方麵會不穩定。另外我們sku的複雜性會讓成本上升。

有些公司會認為經濟放緩導致業務放緩。其實應該看如何更好地維持。就我個人經曆總結，大部分會經曆三個階段：

第一、或許很多公司在看到放緩，認為直接原因是來自於“經濟、新常態、總部、競爭者。”

第二、過了否認階段，就是恐懼和無助。認為總部會放棄團隊，之後會質疑自己，這個會持續1-1.5商業周期。

第三，意識到問題是各個層次的問題。去改善團隊。總部也會幫助你。之後下一個階段， 開始增長。

不要盲目做分銷碎片化

中國下一代的增長會是什麼樣呢？我舉個例子，介紹分銷的碎片化。

我在2002年任職寶潔做牙膏。當時加權分銷，我們做到最好，隨著我們增長出現了高原期，決定延長產品線。中國消費者並沒有我們想象中的成熟。比如二三線或者更低的城市裏，消費者不太懂不同牙膏的差別，隻知道品牌。
比如我們牙膏推了新產品，有新的sku。零售商把我們新產品完全替換了舊產品就是蠶食我們自己的份額。比如我們有原味和草本口味的牙膏，雖然還是高露潔，沒什麼區別。但是源於口味完全不一樣，有些二三線消費者不了解草本的理念，隻知道口味難聞之後，在購買一次之後會停滯持續購買。那麼這就丟失了我們的消費群。注意，丟掉的消費者很難撿回來！對公司這種傷害需要避免。

未來其實會出現小步的增長。也就是說我們要依賴中上階級的增長。過去那些能夠迎合60後70後的，現在要迎合年輕的消費者。其中50%的增長會來自一線城市。

我們現在做什麼能夠把這些都完成？

首先，在90年到2010年，中產階級就是指的能對自己收入自由自配的人。營銷，以前小店分銷就好，現在有天貓、京東等電子商務取代了小店。過去超市鋪貨。現在電子零售商。

隨著未來的發展要能夠把脈消費者喜歡的口味。作為商家要找到跟消費者建立聯係，引導他們重複購買。
在此，我提出5個關鍵點：

1、滿足所有城市中產階級的需求。

2、滿足線上線下的全渠道。

3、做好產品組合。在微妙的平衡中，讓消費者找到不同的方式，有不同生產力。

4、用好進口產品，實現差異化，另外的產品線帶入中國收取更高的價格。

5、最後是人才的發展。人才要傾聽和理解中國市場，這幾個方麵對我們幫助很大。

最終，所有跨國企業在融入到中國之後，都應該跟所有員工一起工作、一起快樂、一起發展。就會取得很好地成果！