近日，瑞士雀巢公司所產“美極”麵條在印度檢出曝出鉛超標7倍，雀巢印度公司深陷輿論漩渦。這一事件發酵已成為印度近10年來最大的世界杯賽程預測事件，給這家老牌跨國公司帶來了嚴重的品牌危機，也給這條並購大鱷再次敲響管理警鍾。

　　產品爆出鉛超標，雀巢被指控存在不公平貿易行為;被指質檢花費還不到廣告費的5%，甚至連旅行開支和培訓費都比質檢費高，雀巢印度公司備受譴責。雖然最終解決方案尚未見分曉，但“美極”方便麵事件暴露出了雀巢一味擴張後帶來的管理問題。

　　自1867年成立至今，雀巢在一直扮演著食品大鱷的角色，不斷在全球市場範圍內並購和剝離業務，終成世界最大的食品製造商，其百年並購曆程堪稱一本商業教科書。有統計稱，雀巢銷售額的98%來自國外，被稱為“最國際化的跨國集團”。

　　“美極”就是被雀巢並購的其中一員。來自雀巢中國官網的介紹稱，“美極”是朱利亞斯·美極(Julius Maggi)於1884年在瑞士開創的烹調品牌，雀巢公司於1947年並購美極公司，在傳統的湯料、風味料及調味汁外，還開發了調味香料，即煮即食配菜等等，使“美極”成為全球家喻戶曉的烹調品品牌。在印度，“美極”幾乎成了方便麵的代名詞，提到方便麵人們首先會想到“美極”。

　　區域市場攤上的事，究其根源，跟跨國公司的跨文化管理和全球經營戰略不無關係。雖然“美極”方便麵並未進入中國市場銷售，品牌危機並未波及，但前幾年連續在國內展開多起重大並購的雀巢正遭遇“消化不良”的尷尬，同樣壓力重重。二者表麵上看似關聯不大，但也說明，雀巢在係統管理上出現了漏洞和危機。

　　中國區的業績放緩在2013年已有體現：從2012年的高達91.4%降至2013年的27.6%。在雀巢2014年年報公布的業績中，亞大非地區的低增幅引人注目。按照雀巢首席財務官龔萬仁的解釋，在中國、大洋洲，雀巢的業績尤其疲軟;中國有一些獨特的挑戰。

　　中國的挑戰為何“獨特”?又是什麼拖了雀巢中國的後腿?

　　雀巢進入中國市場20多年來，憑借與中國公司建立合資公司的模式在國內開疆擴土。曆年的並購讓雀巢在華業務遞增，而今可替代產品線過多、創新不足卻成發展阻力。2014年6月，雀巢冰爽茶在經營13年後退出中國市場。2015年2月，近四百噸還未過期的雀巢咖啡在東莞銷毀。

　　“去庫存化”已成為雀巢應對中國市場挑戰的關鍵詞，傾倒的近四百噸速溶咖啡隻是其中一例。2011年銀鷺和徐福記兩大並購案帶來的業績增長隻是曇花一現，2014年雀巢不得不麵對並購後遺症，降庫存成為其主要的應對措施。

　　2013年雀巢年報中特別“強調”增勢強勁的銀鷺，2014年則經曆了“困難的一年”。銀鷺的主要產品是花生牛奶、八寶粥等，產品老化，宣傳營銷亦無新意，加上娃哈哈、三元和達利園等對手強勢進入，核桃露等競品快速發展，市場增量有限。

　　另一家被收購企業徐福記則四麵受敵，出現銷售疲態，甚至出現了“逐漸脫離主流消費，趨向邊緣化”的說法。

　　去年6月，剛剛上任雀巢大中華區董事長兼首席執行官後的張國華表示，其首要任務是把雀巢當前擁有的不同品牌經營好。2015年，雀巢將繼續調整中國市場的產品結構，以迎合消費者的需求。而對於調整中國市場產品結構的具體措施，雀巢方麵並未做過多說明。

　　雀巢在中國遭遇發展瓶頸並非個例。也曾靠並購快速擴張的達能、百事可樂、通用磨坊等跨國食品巨頭，在中國市場同樣麵臨著越來越大的壓力。

　　隨著網購、海淘等新興消費方式的興起，“渠道為王”的商業模式走向沒落，被雀巢、達能、百事可樂等跨國公司“養刁”了口味的年輕消費者更容易貨比三家，更勇於嚐試新口味，更樂於購買健康食品。麵對中國市場競爭之劇，消費者變化之快，跨國公司接“地氣”的速度明顯落後於國內同行。

　　如果說，印度“美極”風味考驗的是雀巢的應急公關能力，那麼在中國市場，“脫節”的雀巢們能否扭轉下滑的業績，還要看重新接軌市場的速度，這也是考驗雀巢的另外一種應急能力。