與“天天低價”的沃爾瑪(Walmart)相比，全食超市(Whole Foods)給人的印象是“天天高價”。這家以經營有機食品為主營業務的連鎖超市，甚至一度被冠以“全薪光”(Whole Paycheck)的稱呼，以形容其價格之高。但是，這並沒有妨礙全食超市受到大眾的青睞。資料顯示，近年在《財富》雜誌評選出的“全球最受讚賞公司”全明星榜中，全食超市一直榜上有名。

　　這與全食超市CEO約翰•麥基獨特的經營理念密不可分。

　　很少有哪家上市公司的CEO會像全食超市的CEO麥基那樣，公然宣稱將股東利益放在顧客與員工之後，因為這似乎有悖於華爾街投資者的訴求。但是，這也並沒有影響投資者對它的青睞。由於其特立獨行的管理理念，麥基經常被與喬布斯、布蘭森相提並論，全食超市也被譽為“食品界的蘋果公司”。

　　麥基的管理邏輯很簡單：員工滿意會帶來消費者滿意，消費者滿意會帶來品牌忠誠，這又符合股東長期利益。而讓員工滿意最好的辦法，就是充分授權，給員工足夠的自由度。

　　比如，地區經理可以根據當地風格自行設計新店，可以根據當地消費偏好自行采購，自主決定庫存比例，以至於“任何時候，每家店鋪都會有20%到50%的商品不會與其他連鎖店重複”。

　　這與沃爾瑪等連鎖超市集中采購、統一配送是不一樣的。出於降低成本與追求規模經濟效應的目的，統一采購與統一配送是連鎖經營企業最為常見的策略，但全食超市似乎反其道而行之，盡管這可能增加管理成本，但也提升了顧客價值。

　　授權還體現在決策方麵，麥基認為應該讓最接近實施層麵的人來進行決策，，因為決策“應該與受影響的人直接相關，同時排除不相關的人”，這樣才能確保決策者與實施決策的人意誌一致，確保決策的有效性。

　　全食超市的決策分為三種：指揮與控製性決策、谘詢型決策，以及一致性決策。第一種決策用於時間有限或者必須由麥基親自出馬時，但麥基說這種情況很少見。多數時候，是第二種，由高級管理層協商決策。第三種決策與部門所有員工利益密切相關，遵循三分之二通過的原則，這種決策方式常用於招聘新人。

　　要進入全食超市並非易事，與一般企業招聘程序的逐級往上麵試不同，全食超市招聘時，會讓所有與候選人可能發生利益關係的員工麵試候選人，並在一定的試用期之後，進行投票表決，三分之二以上同意才能留下來。獲得三分之二以上同事的認同也並非易事，但這卻可以確保團隊的凝聚力，並從一開始就排除可能不適合的人。

　　全食超市被作為一個反傳統科層製管理的經典案例在國內被傳播，它的反傳統在於決策鏈、指揮鏈不再是由上往下層層傳遞，即所謂“正三角”模式，而是扁平化類似於網狀結構的分布式傳遞。由於員工精挑細選，以及因充分磨合而形成了信任關係，並形成了利益相關方，他們都關心決策的結果，並且參與決策，甚至某些時候主導決策。這就意味著，具有一線市場敏感性的員工，能及時響應市場變化，從而提升組織的靈活性與有效性。

　　管理學者加裏•哈默視全食超市的管理風格為民主管理，並認為這種獨特的方式造就了公司獨特高效、難以複製的管理機製。而高效，使得公司有能力支付給員工更高的薪酬，這也正是全食超市能吸引優秀人才的另外一個因素。

　　當然，市場也給麥基的商業邏輯投了讚成票，全食超市幾乎每年都以兩位數的速度增長。