“光明食品集團亦寄望以兼並收購的手法實現其食品行業全產業鏈的理想。”

　　彼時，根據上海市國資委的部署，“十二五”期間，上海將形成3-5家在全球布局、跨國運營的國資企業集團。而此後幾年，光明食品集團便成了“努力培育世界水平的本土跨國公司”的踐行者。

　　僅在2010-2012年間，光明食品集團先後參與了8項海外並購案，4項完成交割。並購對象來自澳大利亞、新西蘭、美國、英國和法國5個國家。這其中包括光明食品集團耗資122億元並購英國老牌麥片公司維他麥。

　　“近年來，光明食品集團在跨境並購的數量和規模上都比較靠前，相對於此前傳統的投資熱潮，光明食品集團的出境並購行為和此前的跨境並購還不太一樣。此前的並購標的多是一些資源型的企業，比如石油、鐵礦等。而現在，並購的轉型更傾向於市場化的渠道、國外的品牌、技術等。這其中，光明食品集團是一個比較有代表性的企業。”ChinaVenture投中集團高級分析師宋紹奎對新金融記者說。

　　針對近幾年光明食品集團的跨境並購，潘建軍稱：“這幾年，光明食品集團的確收了幾個海外項目，有的項目從規模上講，也比較大，而且從收購新萊特這一個案來說，我們不僅完成了並購，還在海外同時進行了上市，這說明我們的業績是不錯的。但在集團看來，我們的國際化戰略還隻是剛剛起步。”

　　潘認為，走好國際化的路，可以更好地利用國際、國內兩個市場、兩種資源，來提升光明食品集團的戰略，並提升核心競爭力和品牌影響力，最終實現光明食品集團成為本土跨國公司的目標。

　　“通過並購、通過國際化戰略的實踐，我們發現，這有利於集團更好地參與國際市場的競爭，從而培養提高我們參與國際市場競爭的能力。”潘建軍說。

　　除了收入囊中的標的，在不斷的跨境並購實踐中，光明食品集團還培養、鍛煉了隊伍。

　　“應該說，通過近幾年來的並購，很好地鍛煉了我們這支負責並購項目的團隊。雖然有一些並購是成功的，有一些是主動放棄的或是不成功的，但正因如此，才帶給我們很多經驗、教訓。並不是說，那些不成功的案例或者主動放棄的案例，我們就得不到什麼。哪怕是對一個國家文化的了解、法律環境的了解、生態環境的了解等，這都是收獲。如果沒有之前一些不成功的案例，或許我們接下來的一些成功的案例，還可能存在一些變數。”潘建軍說。

　　梳理光明食品集團從2010年至今的跨境並購交易不難發現，在最初的一兩年裏，不論是“急於求成”還是經驗不足，光明食品集團可謂連連失利，有的項目甚至輸在臨門一腳的時間節點上。

　　對光明食品集團而言，更重要的是，並購還能引進國外的一些先進技術，包括生產技術、研發技術、加強品牌文化的交流，包括經營理念的融合。

　　繼續

　　潘建軍所言的“團隊”，在光明食品集團內部主要負責並購事宜，足見該集團對“國際化”的重視程度。據潘介紹，該團隊由投資、法律、產業、財務等領域的專業人才組成。而其對跨境標的的選擇，從並購業務開展之初，到現在已然不同。

　　據潘建軍介紹，早先的時候，有關光明食品集團的並購標的，均是通過這樣那樣的中介機構推薦而來。但從2013年開始，集團會將未來的一些發展戰略或並購需求、傾向、對產業鏈布局的一些想法等，介紹給一些中介機構。這些中介機構會根據光明食品集團的需求來推薦項目，簡單說，“光明食品集團更主動了”。

　　實際上，熱衷海外並購的不僅僅隻有光明食品集團。

　　來自凱度公司的數據顯示，2014年中期，在出資前10位的中國“大佬”中，涉外並購案就有5起，總涉及金額達423億元。分別是：中糧集團以12億美元收購尼德拉51%股權;中糧集團以16.4億美元收購來寶集團旗下來寶農業51%股權;光明食品集團以約86億新謝克爾收購以色列Tnuva56%股權;光明食品集團以1000萬澳元收購澳大利亞Mundella公司;聯想控股旗下弘毅投資則以9億英鎊收購英國Pizza店“馬上諾”。

　　“走出去”，從某種程度上來說，已勢不可擋。

　　宋紹奎認為，光明食品集團本身所處的行業是一個競爭性的行業，屬於泛消費領域。其旗下的幾個業務板塊均屬於市場化程度較高的領域，競爭激烈。雖然其在國內的表現尚可，但在向全球市場布局的過程中，還存在瓶頸，對國際目標市場的原料供應、銷售渠道的把控都還有一定的局限性。

　　從光明食品集團每一次出手的標的來看，“光明食品並購標的都是食品加工領域內，並未進行跨界發展。並購標的要麼是與已有業務相關的，旨在增強某一領域的競爭力，如對新西蘭新萊特的並購，可以為光明乳業提供優質奶源支撐;要麼是自身並未涉及的業務，但是在國內的市場前景良好，如近期對橄欖油企業的並購。其海外並購一方麵是為了從全球角度整合資源，提升自身競爭力，另一方麵也是為了提升自身在國際上的知名度，為日後國際化道路做鋪墊。”中投顧問食品行業研究員向健軍對新金融記者表示。

　　“光明食品集團的發展戰略當中，一共有六大支撐戰略，其中一個是國際化戰略。國際化戰略是排在第一位的。”潘建軍說。他還強調，2010年以來，光明食品集團始終遵循國際化戰略、走國際化道路，並且沿著這條路，一直在堅定不移地走。

　　在向健軍看來，光明食品集團走國際化發展道路有兩個原因：其一，世界各地資源不一致性，光明可以借助並購方式增強已有業務競爭力或者是增加產品類別;其二，上海國資國企改革中也提到要培育具有國際競爭力和影響力的企業集團，光明食品集團位列其中。

　　而光明食品集團對跨境並購的“分析、總結”也不曾間斷。

　　據潘建軍介紹，光明食品集團近期舉行了“海外企業的工作會議”，還出台了一些與並購相關的以及並購達成後對標的企業管控方麵的製度。“這樣的會議，去年已經召開過一次，今年是第二次。也就是總結我們海外企業一年來的發展、運營情況，並聽聽大家的意見建議。”

　　2010年，光明食品集團定了一個目標—到2015年，光明食品集團將力爭發展成為具有國際競爭力的食品產業集團，業務規模將突破1100億元。然而，“2013年，光明食品集團的營業收入已經突破1000億元了，如果論業務規模，那數據會更好看一些。”潘建軍說。

　　不得不承認，光明食品集團國際化戰略已經小有斬獲，而根據其近年來在“國際化”層麵的表現和“決心”，有關光明食品集團的並購故事還將繼續。