麵對中國白酒行業十年來最大變局，五糧液的轉型突破是全方位的“組合拳”，在調整產品結構的同時，更大刀闊斧地對營銷機製體製進行變革。五糧液重新塑造中國白酒業競爭的戰法，以創新驅動，化危機為契機。

　　今年8月8日，五糧液廣東省直分銷模式商家合作懇談會舉行，此次五糧液直分銷模式的核心就是廣東粵強作為廣東地區服務運營商，廣東省內協議經銷商直接與廣東粵強發生貿易關係，不再與五糧液公司直接發生財務關係。五糧液直接與粵強溝通，雙方共同製定廣東全省的業績目標、計劃政策等，然後由粵強進行全省資源的統一調配。

　　五糧液此舉正在顛覆傳統渠道模式。實際上，為夯實行業領先優勢，近年來五糧液積極創新營銷思路，推進體製改革，轉變增長方式。在行業內率先推行營銷機構改革，總部設立市場部、銷售部、銷售服務中心、營銷督察部等部門以及在全國設立七大營銷中心，快速提升市場反應能力。

　　以市場為中心

　　去年12月18日，五糧液集團公司董事長唐橋在五糧液第十七屆1218廠商共建共贏大會上表示，創新首先是觀念的創新，在白酒行業競爭格局處於重大變化的時期，誰能夠迅速調整思路，改變市場運作模式，誰就可能在調整中取得先機，把握競爭的主動性。因此，我們必須主動貼近市場、貼近消費者，在觀念上進行根本性的改變，為提升顧客美譽度和忠誠度而努力。

　　而五糧液也正是從四個方麵加快創新驅動，首先就是創新觀念。五糧液認為，酒業方麵，供需關係已經顛覆，過去是供不應求，現在是供大於求，因此必須樹立市場為主導的觀念，加強市場管理、維護和運作，開創全員營銷新局麵。多元化方麵，過去依靠主業，現在必須麵向市場，有進有退，找準市場定位，加強對市場和目標客戶的研究。

　　走進市場、走進消費者，這就是五糧液人在理念上進行的重要轉變。唐橋多次在內部會議上說，過去我們是“皇帝女兒不愁嫁”，而現在，“酒企說了算”的好日子已經結束。他要求必須從上到下樹立全員營銷理念，以顧客和市場為中心，公司決策層集體深入市場調研，全體員工積極改進作風，主動增強全員營銷意識。

　　另一方麵，公司從品牌策劃、產品設計、材料供應、包裝生產，到財務支持、物流配送和售後服務等都必須貼近市場，做到全心全意為市場服務。

　　正是基於以市場為中心的觀念創新，五糧液開始從“名酒”向“民酒”的調整。2012年6月25日第二屆中國白酒領袖峰會上，唐橋旗幟鮮明地表示：“行業的發展方向，最終會回歸理性、回歸本質、回歸品質、回歸性價比。五糧液作為酒業大王，有責任讓老百姓喝上好酒。”

　　五糧液股份公司董事長劉中國指出，目前和未來幾年的白酒消費將從政務消費向商務消費、大眾消費轉型，民眾將是關注焦點，五糧液有責任、有實力也有能力讓普通老百姓喝到優質好酒。另外，中價位產品擁有最廣大的消費群體，做強做大中高價位產品，是五糧液新的增長極。

　　2013年推出五糧液低度係列產品——35度、39度、42度五糧液。中國酒業協會副秘書長、白酒分會秘書長宋書玉在解讀當前白酒消費趨勢變化時認為，隨著人民生活水平的不斷提高、理性飲酒意識的增強，帶來飲酒習慣的改變，白酒低度化已成為白酒發展的必然趨勢。

　　有業內人士還表示，五糧液推出低度係列產品，除了希望引領白酒低度化趨勢外，也是發力年輕消費者市場以及海外市場的表現。畢竟這樣的度數符合年輕消費者的喜好，也是與國際蒸餾酒度數接軌的。

　　五糧液也意識到，在酒業方麵，公司在產品設計上有所創新改進，但還需加大力度沉到市場，不僅貼近當前的消費群體，更要認真研究“80後”年輕人的消費喜好，把握“80後”的市場定位。

　　劉中國在去年12月18日的廠商共建共贏大會上就提出，要尊重消費者，以市場規律引導指揮經營活動。他說，近年白酒行業營銷方式的千變萬化激發了二三線品牌的複蘇，同時助長了非理性營銷與惡性競爭的泛濫。消費者在概念戰、營銷戰、價格戰中疲憊不堪，回歸理性消費已成為消費轉型的趨勢。

　　“市場的規律決定經營的優劣，而經營的優劣決定效益的大小，市場在資源配置中起著"決定性"的作用。”劉中國表示，公司將充分重視消費者的消費習慣、需求、場所、目的的改變，找準真正的市場在哪裏、消費者在哪裏，消費需求是什麼，摸清楚經銷商營銷過程中的差異化需求。統一認識，決策上科學理性，行動上真抓實幹，主動把市場變化作為新的增長動力，通過創新強有力地解決執行中、發展中存在的問題。

　　劉中國還表示，要貼近主流價值觀，重塑行業的企業形象。行業價值觀的缺失，使白酒企業缺乏責任與現代意識。基於這種判斷，我們認為，五糧液能不能獨樹一幟、再造輝煌，從某種意義上講就是為改變整個行業形象所作的貢獻有多大。

　　2014年，五糧液在行業形象、產品質量、商業信譽、營銷模式、文化傳承等方麵，與社會和消費者增強溝通互動，樹立責任意識、大局意識與現代企業意識，關注社會發展趨勢，倡導主流價值觀，積極參與到社會活動中，構建新型的白酒企業與產品品牌形象，改變公眾已經固化的白酒高端產品與社會不正風氣之間的聯想，改變白酒與不良生活習慣、不健康生活方式之間的關聯，為實現企業形象與產品市場占有率提升奠定重要的軟實力支撐。

　　創新營銷機製

　　在理念創新和產品結構調整之後，就是如何執行下去，從組織上保障五糧液公司整體營銷水平和品牌打造能力的提升。針對公司過去以產品為中心的營銷體製，五糧液啟動了顛覆式的營銷體製改革。

　　2013年，五糧液在行業內率先推行營銷機構改革，在總部設立市場部、銷售部、銷售服務中心、營銷督察部、包裝材料采購供應部，以進一步統籌管理公司品牌開發、營銷策劃、價格管理、過程監督和後勤服務;在全國設立七大營銷中心，以快速應變市場。

　　按照唐橋的說法，有了這樣一個作戰係統，就能夠有效地保障全公司、全國市場和全品牌線一盤棋的戰略思想落地。對於在全國設立七大營銷中心，唐橋特別強調，主要是基於“三個需要”，即整合營銷資源的需要、快速應變市場的需要、實現營銷精細化動作的需要。

　　與此同時，隨著39度五糧液、五糧特曲、綿柔尖莊等五款新品的上市，五糧液在中國白酒業首創“小平台運營商”模式，以地級行政區域為招商單元，實施渠道扁平化。

　　所謂“小平台運營商”模式，即：廠家負責產品的設計、供應、市場策略的製定;而經銷商就相當於一個酒企的銷售部一樣，隻負責產品的銷售。這樣相互依存、相互配合、相互支持，從而使五糧液廠商共建共贏關係更加緊密。

　　具體而言，五糧液精選優質經銷商合作搭建平台，賦予平台商市場布局規劃的權力，以及統籌使用、分配市場推廣費用的權力。五糧液負責線上品牌打造，同時可以對一個線下的空白市場承擔前置性市場投入的職能，以及對平台區域之間的流貨管理等。

　　而平台商作為費用代墊核銷平台，保證代理商必須能夠及時實現現金結算;同時發揮策略推廣平台，確保策略的合理性、可執行性;還有作為區域內流貨管理平台，確保市場不會因竄貨導致價格亂象。

　　在這一模式下，平台商下的代理商的費用得到及時核銷，減少資金占用，物流配送和流貨管理都能得到及時處理，市場推廣溝通扁平化，也享受極低風險的代理機製，讓它們可以看到與平台商、廠家持續合作發展的遠景。

　　五糧液放權，廠商共擔風險

　　從以上平台商的模式結構可以看出，五糧液對小區域平台商進行了很大程度的放權，不僅平台商本身被賦予了極大的自主權，在平台商下的代理商，還可以享受更好的待遇，絕大部分可以被分擔的市場風險都被企業和平台商共同承擔。

　　另外，在此基礎上，建立了市場部、銷售服務中心、營銷督察部、品牌保護與售後服務部以及東北、華北、華東、華中、華南、西南、西北等七大營銷中心，並在此基礎上擬建立子公司，以市場為核心的快速響應機製。

　　五糧液營銷體係改革一年來，市場化運作的思路已經明確，並且正通過實施一係列營銷組合措施，接受市場的檢驗。五糧液股份公司副總經理朱忠玉表示，五糧液的機構改革已經漸入佳境，營銷機構的改革核心就是更加貼近市場、貼近消費者，以快速、靈活的服務滿足消費者所需。

　　值得注意的是，在2013年，五糧液還麵向社會公開招聘百餘名營銷精英，快速充實到營銷隊伍的各個崗位，通過係統的培訓，不斷強化市場服務意識，提升營銷係統的整體業務素質。在朱忠玉看來，創新性的營銷激勵機製也已經完善，2014年，五糧液的營銷人才將在全國各個市場發揮更大的作用。

　　當然，劉中國去年12月18日也表示，2013年展開的公司經營與營銷體製改革是五糧液企業積極麵對行業變局、勇敢迎接挑戰的戰略舉措。從全國範圍看、從長遠看、從行業現狀與廠商合作關係看，這次改革還遠遠沒有到達我們自己與大家的預期。但是，方向值得肯定，我們決不會搖擺與後退;過程一定還會遭遇艱難與曲折。

　　他當時提出，公司目前已經就營銷體製改革還存在的問題進行逐一梳理，我們正在努力推進機改的階段性成果，之後我們還將就營銷體製進行相應調整，抽調精兵強將，組成營銷鐵軍與先鋒隊，更好地提供服務，做好市場。

　　朱忠玉今年表示，自去年五糧液1218會議以後，明確梳理核心商家體係，從全國近2000家客戶中精心篩選500多家，構建起五糧液的核心商家隊伍。今年7月底，五糧液提出促進商家轉型，並加快完成核心商家體係下的直分銷網絡建設，並以廣東作為試點。

　　早在2014年4月舉行的經銷商大會上，朱忠玉向在場的經銷商表示，以往的經銷商管理機製已經嚴重不適應當前的市場情況，分級管理體製是市場發展的需求，麵對現在的行業調整，五糧液以往的經銷商隊伍有些必然麵臨淘汰，這是正常的市場行為。

　　唐橋在去年12月18日會議上表示，麵臨當前白酒行業的大變局，一是要樹立危機意識，在市場經濟的大浪潮中，生產企業與銷售企業都麵臨大浪淘沙，過去僅靠社會資源營銷的“坐商”將難以適應當前的競爭格局，極可能被市場淘汰;二是要轉變經營思路，要努力貼近市場、貼近消費者，盡可能縮短銷售渠道，優化渠道布局，掌握渠道主動權。

　　變革激勵機製

　　在一係列改革“組合拳”推出之後，五糧液今年更把變革目標指向了激勵機製。今年創新驅動四項重點之一就是要求加快推動薪酬體製改革進度，充分調動營銷係統、各子公司、職能部門的積極性。

　　今年5月，唐橋透露，上半年將推進公司中層的薪酬體製改革，總的核心是與績效掛鉤，銷售業績好的員工薪酬可以高於五糧液高層。

　　唐橋表示，目前與績效掛鉤的薪酬體製改革已經率先在銷售係統啟動。業內人士指出，這改變了五糧液既有的營銷模式，開始更加注重市場營銷。員工薪酬和銷售業務掛鉤，有利於激發員工的銷售積極性。

　　今年8月，五糧液股份公司公告了《副職高級管理人員業績考核暨薪酬管理辦法》，這份改革方案已經涉及除董事長、總經理之外的所有副職及中下層管理層，其核心薪酬與業績掛鉤，副職薪酬可進逼董事長，中層可超越管理層。

　　根據五糧液高管薪酬管理辦法公告，副職高級管理人員包括：副總經理、財務總監、董事會秘書以及其他副職高級管理人員。副職高管人員薪酬由基本年薪和績效年薪組成，公司副職高管人員的年度考核結果與其年度薪酬掛鉤。年度考核每年一次，每個會計年度為一個考核期。

　　五糧液表示，董事會薪酬與考核委員會及相關部門根據“民主測評考核得分”和“綜合考核得分”確定每位副職高管人員“年度考核得分”。年度考核得分=民主測評考核得分×30%+綜合考核得分×70%。副職高管人員年度薪酬=管理者年薪×分配係數。

　　五糧液股份公司表示，此次進行的中層薪酬體製改革，將有利於營銷人員的利益與公司利益綁定，進而增強營銷中心改革的效果。業內人士也表示，此次薪酬激勵的對象主要瞄準的是企業副職和中層，意在打破“鐵飯碗”，以業績為導向。

　　白酒營銷專家梁顯彬向媒體記者表示，在白酒調整期，靈活的機製已經關係到企業戰略能否順利調整，從這一角度來說，五糧液的薪酬體製改革正當時。